En un audio de hace unos años puede escucharse cómo asegura, muy tajante, muy virtuoso, que alguien que use empresas pantalla para eludir las obligaciones fiscales no durará ni un segundo en su Ejecutiva.

Eso es exactamente lo que ha hecho Cabezón.

Y, de momento, ahí está.

La segunda, se refiere al peculiar perfil que se necesita, al parecer, para ocupar cargos directivos en la Secretaria de Organización del PSOE. Recordemos que los sucesivos secretarios han sido Ábalos, Cerdán y estuvo a punto de serlo Salazar.

La tercera lectura es la que me interesa hoy.

En el tiempo libre que le dejaba la contabilidad creativa, Borja Cabezón fue embajador en Misión Especial para la Crisis Internacional de la Covid‑19 y la Salud Global.

El puesto nació como enlace entre Exteriores y Sanidad para monitorizar la evolución mundial de la pandemia, y por eso estaba ocupado por un médico y diplomático.

En 2022, fue sustituido por Borja Cabezón, del que no consta que fuera ni médico ni diplomático, pero afortunadamente la pandemia ya había remitido.

Así que en 2024 fue nombrado consejero delegado de la Empresa Nacional de Innovación (ENISA).

Puede que lo de ENISA les recuerde a ENUSA, la empresa del uranio en cuya presidencia se sienta el anterior gerente del PSOE, y por la que también pasó Leire Díez.

¿Qué sabe el gerente del PSOE del uranio, o el secretario adjunto de innovación?

Absolutamente nada, pero si lo piensan bien la cosa es coherente. Si Pedro Sánchez sustituye sistemáticamente la realidad por un «relato», es perfectamente normal que sustituya a los gestores por actores que interpretan a gestores.

Nadie esperaría que el actor que hace de Superman tenga que saber volar, y nadie espera que el socialista que interpreta al presidente de ENUSA tenga que saber algo de uranio. Basta con que tenga la cara de grafeno, porque todos ellos se embolsan sueldos dignos de Hollywood.

Y esta es la cuestión. La colonización del sector público ha sido una permanente tentación para el poder político. Pero Pedro Sánchez la ha practicado en su estilo habitual.

Es decir, abandonando toda restricción.

Porque Sánchez, en mayor medida aún que sus predecesores, contempla la administración como el territorio conquistado tras las elecciones: allí se encuentra el botín electoral.

Por ello su técnica de gestión pública es aerotransportada. Consiste en convertir a sus amigos en paracaidistas y arrojarlos sobre los puestos directivos del sector público como si fueran la Easy Company en Normandía.

En teoría, esta colonización desde arriba debería ser limitada por el funcionariado que crece desde abajo. Recordemos que en España se intenta garantizar la independencia del funcionario respecto del político aislándolo de la competencia del mercado laboral y haciéndolo prácticamente inamovible (no se puede despedir). Es lo que se llama «una administración cerrada».

¿Ha funcionado? Pues no mucho.

Por una parte, la imposibilidad de premiar a los que trabajan bien, y de penalizar a los que lo hacen mal, desincentiva la excelencia y tiende a igualar por abajo.

Y, por otra, los grandes casos de corrupción política se han producido ante la pasividad del funcionariado.

En realidad, esta docilidad del funcionario ante el político es lo habitual, pues de ella suele depender su progreso laboral más allá de cierto nivel, precisamente el que ocupan los paracas.

Hace años, en Desmontando el Leviatán, Víctor Lapuente explicaba que hay tres indicadores especialmente significativos para determinar si el sector público de un país funciona correctamente.

1) La corrupción.

2) La eficacia.

3) La flexibilidad de la propia administración para introducir reformas que mejoren su eficiencia.

Pues bien, el sistema cerrado de la burocracia española no garantiza el éxito en ninguno de ellos. Por eso Lapuente dice que lo verdaderamente relevante, el secreto del éxito de la administración, no está en que las burocracias sean abiertas o cerradas, sino en si son accesibles a los políticos.

Lo mejor es que las carreras de políticos y funcionarios están completamente separadas y sólo se unan en la cúspide, donde el jefe de los funcionarios se relaciona con el político y traduce y transmite a la administración los proyectos, más o menos viables, de este.

Tal vez recuerden Yes, Minister, la mejor serie política que jamás se ha rodado. En ella, el cínico Sir Humphrey, funcionario de carrera, se dedicaba a frustrar todas las iniciativas y ocurrencias del ministro James Hacker.

Porque, a diferencia de España, en el Reino Unido (como en Suecia, esto también se ve en Borgen) las carreras de políticos y funcionarios son independientes, están enteramente aisladas, y se ha demostrado que eso hace que funcionen mejor.

No porque los funcionarios sean más escrupulosos que los políticos. Sino porque unos sirven de contrapeso a los otros. Y esto, fragmentar y contrapesar el poder, siempre ha sido la receta de los liberales, tan desconfiados en lo que se refiere a la bondad de sus semejantes.

En suma, se puede afirmar con bastante seguridad que una administración abierta, en la que existiera cierta competencia con el mercado laboral, e impermeable al poder político, garantizaría una mayor eficiencia y una menor corrupción.

En todo caso, esta es una reflexión melancólica, porque esa reforma no va a existir. Ningún político se haría el doble haraquiri de renunciar a la posibilidad de colonizar el empleo público (es decir, usar la burocracia para el clientelismo), y encima molestar a los funcionarios introduciendo elementos de inseguridad y competencia.

Así que resignémonos a tener a los amigos del presidente dirigiendo las empresas públicas, independientemente de su preparación, y omitiendo la grosera rendición de cuentas.

Y asumiendo, por ende, el inevitable deterioro de su funcionamiento. Porque aquí funciona exactamente eso de que el pescado se pudre desde la cabeza.