Hay una forma de escuchar a Pedro Sánchez que permite comprender mejor su situación: imaginar que acaba de llegar. Que esta mañana le han entregado las llaves de la Moncloa y ha descubierto un país lleno de desperfectos. Fallan los servicios, escasea la información, los colaboradores decepcionan y las instituciones ponen dificultades. El hombre contempla el panorama con disgusto. A uno casi le sale ofrecerle ayuda para encontrar al responsable. O recomendarle que conserve el recibo.

Su entrevista de este miércoles en TVE ofrece un ejemplo concreto. Al explicar la crisis de Ceuta, Sánchez reconoció carencias en la capacidad de los servicios de inteligencia para anticipar una llegada de aquella magnitud. «Es uno de los elementos que tenemos que mejorar», afirmó. Su argumento es que los avisos disponibles no permitían prever la dimensión de lo ocurrido. Cabe discutirlo. Lo llamativo es esa facilidad para examinar el funcionamiento del Estado como quien descubre defectos en un piso de alquiler.

Lleva gobernando desde 2018. A estas alturas, la sorpresa debería tener algún límite administrativo. Ha habido tiempo para nombrar, cesar, reorganizar, establecer prioridades y pedir explicaciones. También para descubrir que los servicios de inteligencia no forman parte de una comunidad de vecinos a la que uno puede dejar una queja en el ascensor. Están dentro del Estado que dirige su Gobierno. Ocho años después, convendría ir desembalando la responsabilidad.

Una pregunta incómoda

La escena contiene una innovación política notable: un presidente que ejerce como jefe de los éxitos y comentarista de las averías. Cuando hay algo que inaugurar, ocupa el centro de la fotografía. Cuando toca explicar un fracaso, se amplía el plano y aparecen las competencias, los protocolos y las limitaciones técnicas. España pasa de tener un liderazgo personalísimo a convertirse en una compleja estructura descentralizada en lo que tarda en formularse una pregunta incómoda.

La responsabilidad desciende por el organigrama con una agilidad que ya quisieran muchos expedientes. Primero se identifica el ministerio, después el organismo y, si la presión continúa, acabaremos llegando al funcionario que tenía el teléfono en silencio. El mérito, en cambio, conoce perfectamente el camino de subida. Para atribuirse una mejora basta una comparecencia; para asumir una deficiencia hace falta un dictamen que delimite hasta dónde llegaba exactamente cada competencia. El éxito tiene autor; el fracaso, comisión de estudio.

Harry Truman tenía sobre su escritorio un cartel: «The buck stops here». Una forma de decir que la responsabilidad termina aquí, que el presidente no puede seguir pasándosela a otro. En la Moncloa encajaría una adaptación con flecha: «Al fondo, a la derecha». El ciudadano podría recorrer varios ministerios, dos secretarías de Estado y una dirección general antes de descubrir que la responsabilidad está reunida y hoy ya no recibe.

Qué hizo para saber más

Por supuesto, ningún presidente puede saberlo todo, anticiparlo todo ni impedir cualquier crisis. Precisamente por eso existe la responsabilidad política: porque alguien debe responder por la dirección de un conjunto cuyo trabajo no realiza personalmente. Un jefe organiza, elige, supervisa y corrige. Su obligación incluye explicar las decisiones que tomó con la información disponible. Alegar que otros sabían poco obliga a contar también qué hizo él para saber más.

Sin embargo, el personaje que aparece en estas explicaciones tiene algo de usuario perjudicado. Esperaba mejores informes, mejores resultados, mejores colaboradores. La escena sería comprensible si Sánchez estuviera intentando cancelar una línea telefónica. Resulta más difícil cuando quien formula la reclamación tiene la facultad de nombrar a los ministros. Uno termina preguntándose a quién piensa elevar la queja y si conseguirá que le pasen con un superior.

Ese desplazamiento tiene efectos sobre todo el sistema. Si el vértice queda protegido de antemano, las explicaciones se construyen empezando por la conclusión. Hay que localizar el fallo sin que el recorrido alcance a quien dirigía. Los subordinados aprenden: conviene conservar cada correo y asegurarse de que la próxima responsabilidad encuentre a otro cerca de la puerta. La eficacia puede esperar; la cobertura propia tiene urgencia. Gobernar se convierte en el arte de poner a alguien en copia.

Ceuta exige aclaraciones concretas sobre los avisos y sobre las decisiones adoptadas. Merece algo más que una evaluación presidencial del rendimiento ajeno. Gobernar implica quedar comprendido dentro de las propias explicaciones. Después de ocho años, ya resulta difícil sostener esa condición de recién llegado que encuentra defectos en todas las habitaciones. Sánchez conoce la casa, ha elegido a buena parte de sus responsables y ocupa el despacho principal. Si cada vez que algo falla necesita hablar con el encargado, puede ahorrarse la llamada. Tiene un espejo.